第十一单元 哈佛经理手册
1初步计划
由于费用、涉及的人数、生产的可能中断以及管理部门处于员工的严密检查和评判之下，全公司大会需要非常谨慎和详尽的计划。下面是使这种集会处在管理控制之下的一些建议：
(1)征求意见、进行商讨和争取支持，要有上层管理部门参加。
(2)征求第一线管理人员的意见和建议，找出谁能对计划贡献特殊才干和能力。
(3)制定暂编预算和费用估计。
(4)起草暂定议程并且指派一个代表委员会进行审查。
(5)检验计划的可行性。要留意在以下几方面有没有抵触，即在员工个人利益方面，在工会计划方面，在生产进度方面，在可用场地方面，在假日安排方面。
(6)在最高层管理部门重新评估暂定的计划和规划。要正确地观察会议的全面影响。
2自由参加的招待会和参观工厂
“自由参加的招待会”结合对公司各项设施的巡视，是最简单、最便宜和最有效的赢得职工好感的办法。它有助于办公室人员和装配线上的工人与公司的最终产品联系起来。它还能形成对公司的新的自豪感和新的兴趣。
假如有人负责以下细节，这些举动就会更成功，每个有关的人负担也就更小：
(1)规定日期。要有几个月的计划和准备时间。要避免和其它社团活动或是假日冲突，要考虑可能的气候、业务日程和一年中各项设施使访问者最感兴趣的时间。
(2)规划预算。费用取决于公司款待的程度。通常供应点心和饮料，并分发小册子、小商品或者产品样品。
(3)发请柬。请柬或通知必须明确时间、职工家属是否在邀请之列、以及对儿童有无人数或年龄限制。要求职工提出他们希望邀请的补充名单。
(4)准备展览品和陈列品。参观工厂如加上直观器材会更有意义。这些器材会加深参观者的印象，使他们觉得公司是一个良好而安全的工作地方，而且公司的计划表明前途大有希望。除产品展览外，许多公司设计五颜六色的标记，以表明对每一个主要设备项目的投资额、提供一个职业岗位的平均成本、以及公司销货现金的情况。
(5)训练工作人员并使他们处于待命状态。召集所有部门的负责人和第一线管理人，向他们解释最后计划并争取他们的协助。假如第一线管理人自己不能担任向导，就请他们推荐向导。把情况简介写成摘要提供给向导。准备和分发对可能提出的问题的答案。
(6)准备各项设备。包括指示到公司所在地的标记，安排适当的停车场和为访问者引路的服务员。标明休息室，检查急救用品，油漆通道线或方向标记，在等候的地方提供增设的座位。假如没有自助食堂或恰当的招待与休息的地方，就搭一个帐逢，供访问者聚集和进行社交活动。
(7)拟定礼仪。行政部门的礼仪对自由参加的招待会的成功起着重要作用。主人和迎候者是重要的，但是员工有机会和公司高级代表面对面的接触是最重要的考虑因素。在某些场合，由公司的高级职员正式向整个集会发表讲话；在另一些场合，由公司的高级职员正式向整个集会发表讲话；在另一些场合，开始参观的每个小组，都受到高级职员的欢迎。有一位总裁把在参观结束时向每一位访问者致意作为他自己的任务，他认为最后的印象是最有意义的。
3公司宴会和圣诞节聚会
大多数公司都在圣诞节聚会。公司圣诞节聚会比公司其它集会更可能供应含酒精饮料。如果聚会计划包括烈性酒，管理部门应考虑以下细节：
(1)包括员工的妻子或丈夫，最好发一封邀请信。
(2)安排在聚会开始不久就供应足够数量的食物。早开始，早散会不但减少饮酒量，而且大量减少交通事故。
(3)安排一些娱乐节目，喧闹的集会往往可以通过关闭酒吧、改为演出而使之安静。
(4)关闭酒吧后以最后一项活动使庆祝活动达到高潮，抽奖和发奖品可使参加庆祝活动的人有充足时间在他们离开以前安静下来。
4全公司大会的核对细则
对人员配备的要求：
(1)会议总主持人。主持会议，对会议负有管理责任，但是把准备工作委托给别人负责。
(2)项目指导人。受会议总主持人委派，负责项目的计划、组织、全面指导和协调，负责项目的全部人员活动、材料和设施，批准全部财务开支和契约协议。
(3)规划经理。辅助并对项目指导人负责，安排规划内容、会议议程、发言人的获得和照顾、大会专刊等。
(4)项目公共关系经理。受项目指导人委派，负责公司的宣传和宣传的内外交流，以及和报刊与公众的关系。
(5)设施经理。受项目指导人委派，负责用于会议的全部专门设备、材料和供应品的订货、安装、保养和处置；负责布置和维护会议场所。
(6)食品和娱乐经理。受设施经理委派，负责订购和监督全部食品和饮料的供应，并监督会后的食品供应的清理；安排和协调表演娱乐节目的人。
第一阶段(开会日期的数月前)：
①确定宗旨和目标。
②任命项目指导人。
③考虑暂定方案。
④使公司所有工作部门介入，并征询其意见。
⑤估计费用。
⑥规划暂编预算。
⑦规定没有互相抵触的日期。
⑧预定会议场地。
⑨聘请外界发言人或安排娱乐节目。
第二阶段(开会日期前二三个月)
①完成人员配备。
②确定组织机构计划及权力分工。
③确定工作预算和开支程序。
④完成最后方案。
⑤通知员工开会。
⑥着手宣传方案。
⑦邀请特别来宾。
⑧为场地、食品、娱乐节目、额外桌椅，以及专门设备订立合同。
⑨准备展览品和陈列品。
１０订购指示牌、装饰品、旗子或花。
１１落实装饰品和装置符合消防和安全规章。
12准备专门设施。
13预定专用电话和其它临时装置。
14预定视听设备、黑板、法兰绒板和其它提供真实性效果的用具。
15协调和确定发言人，以及对发言人的介绍。
16指派和训练各主持人，各向导，各示范表演人，以及停车场、失物招领处、衣帽存放间和登记处的服务人员。
17预定免费样品或是纪念品。
18预定证章、邀请信、小册子、入场券和其它印刷品。
19聘请摄影师。
20 建立与本地报纸、杂志、电视台和无线电台的联络。
21使公司主管人员和监察人熟悉行动的最后计划。
22为万一发生“临时空场”而安排应急发言人(或娱乐节目)。
第三阶段(在准备期的最后几天)：
①检查最后方案和完成行动计划。
②检查登记处或招待处是否备有证章、登记单、打字机、恰当登记方法、电话、布告栏、一般和紧急通知。
③检查每次会议指定的场所，核对座位计划设施和设备。
④检查以下各地方是否都恰当地安置了标记：接待、参观、登记处、方向、陈列室、救护、失物招领处和停车场。
⑤为扩音系统和视听设备确定专门设备操作员。
⑥再一次确定发言人的计划，需要的协助，黑板、粉笔、黑板架、指示器和视听设备均已备齐。
⑦核实每一个方面均已就位待命(包括人手和设备)：食品和饮料服务，衣帽存放间，发言人和娱乐节目演员的休息室和化装室，来宾停车场。
⑧核查专用电话装置和其他交通工具。
⑨检查保安人员和应急安排。
第四阶段(会后立即进行)：
①亲自向发言来宾和其他特殊贡献者致谢。
②计算出席人数。
③拆卸和退还租来或借来的设备。
④寻找被遗忘的器材物品。
⑤监督和彻底检查清理工作。
⑥检查是否有可能引起火灾或安全事故的危险。
⑦把所有场地移交安全巡逻队。
第五阶段(在会议期后一周之内)：
①在项目工作人员中发动讨论会，以征求建议评估并了解未了事项的状况。
②向发言人和其它有特殊贡献者致函正式表示感谢。
③检查存货和清单，以确知全部财产、设备和材料都已有了着落，并已适当处置或退还。
④要求工作人员核实全部发票、发言人的报酬和其它债务。
⑤把会议报告汇编和提交授权机构。
招待和宴会
宴会的含义被定为“有目的的进餐”。会议计划者的职责是提供可以达到这个目的的气氛。
如果公司打算得到宴会或鸡尾酒会费用的全部回报，则计划必须是现实主义的。你充其量可以指望在这种气氛下吸引全部听众的注意力，最多达45分钟到1小时——这个时间对公司的目的是否足够?假如不够，其它形式的会议可能更适合一些。在决定这种举动以前，公司必须认识到所将取得的大部分价值是无形的和遥远的。
1宴会成功的十项标志
为一个大型团体安排宴会不是一件容易的事情。成功的场合计划得如此好，组织得如此好，管理得如此好，以致宾客并不意识到详尽的计划。
有经验的计划者认为以下10点意味着一次顺利进行的招待宴会：
(1)选择一个有吸引力的、通风良好的房间或宴会厅，要有足够的空间，拥挤会破坏最精心设计的场合。
(2)假如宴会前举行鸡尾酒会，要肯定对酒会的掌握和截止时间均有明确的规定。(如果招待会后是正餐，则以45分钟到一个小时最为相宜；业务性的鸡尾酒会通常最多两小时。)
(3)富于想象地、有吸引力地安放餐桌，可以大大增加全面效果而不增加费用。选派一位知识渊博的人来检查这些细节。
(4)尽可能使用最舒适的座位，安排的方式要把背对讲台的人减少到最低限度。
(5)准时开宴。假如75%的客人已入席，就不要等晚来的人和散漫的人。
(6)要肯定菜肴吃起来和看上去一样好。(热茶一定要热上，而不是半凉不热的。)
(7)亲切地介绍主宾和宣布事项，但耗用时间要有限度。
(8)介绍来宾发言人或文娱节目应在宾客过于疲劳而无力欣赏以前。要确知节目单上的那些人知道应在什么时候停止(发言人应懂得20～30分钟的时间限制)。
(9)安排节目应使宾客最多坐两个半小时。
(10)按照宣告的时间结束宴会。
2订立承办宴会和服务的合同
自由参加的招待会或周年庆祝会，往往可以通过把车库或仓库改装成宴会或特别招待会的场所，进行戏剧性的安排。想象力能帮助你把预算保持在合理范围内。但有时候在公司自有建筑物之外举行会议而支出额外开销是正当的。不论是哪种情况，你的宴会承办人对活动的成功是一个关键因素。
最好的服务和安排，一般可得自与公司有经常而大量业务的人。不管安排是多么小心和周到，最后一分钟出点问题是不可避免的。有经验的总管或宴会厅领班有许多办法来保证公司宴会的成功。
有经验的宴会承办人只需要知道宴会时间和日期、预计出席人数和预算。大多数专业的宴会承办人能根据这些主要条件开展整个活动。他们能够用计划和订单提供资料，使宴会主办者最后确定预算。然而你必定仍然愿意和宴会承办人订立尽可能详细的书面协议。协议应包括：
(1)预定特别指定的一个或若干房间为举行宴会之用。假如你需要时间去安装特别的视听设备、装饰品、餐桌纪念品和座位卡，商定提前使用就特别重要。
(2)预先选定的菜单，逐道列举菜名。假如涉及自助餐或餐前小吃，要逐项具体说明名称和数量。
(3)安排烈酒的供应和控制，包括开始与终止供应时间，烈酒是按份抑或按瓶计费，还是由你自己供应，以及酒保和服务员的提供。
(4)安排小费或服务费以支付食品和酒吧服务员、衣帽间的服务员和其他人员。
(5)一般物质条件，包括楼面布置、座位安排、讲台的位置和大小、扩音器和扩音系统、放映设备、聚光灯和其它设备。
(6)可能需要补充的工作人员，诸如幻灯片或录像放映员、扩音系统操作员、保安警察、额外的衣帽间服务员和其他人员，包括每人应在岗位的具体时间。
(7)预计宴会承办人可能订购和供应的特别物品，例如花木布置、宴会帽，餐桌纪念品。
(8)安排由宴会承办人、饭店、俱乐部或餐馆提供录音带或现场的伴奏音乐和任何其它娱乐节目。
(9)有关可能取消的规定和有关主办者保证出席人数的最后日期规定。
以上所有各项应列入宴会经理的核对细则。
3价格适当的美餐
预算越有限，有创造力的计划就越重要。要记住，想象并不是代价很高的因素。要在预算和宴会承办人能力的限度之内，富于想象地寻求不同于上周宴会或宾客在普通餐馆可能看到的菜单。菜单不必精致或昂贵，以使宾客为出席而高兴。这里有一些建议：
(1)在质地、颜色和味道方面运用对比。不要在加奶油的主菜之后，跟上含奶油的甜点心。
(2)增添戏剧气氛。甜点放在“华丽的大灯台”上端上来的“动人景象”，是最容易的办
法之一。
(3)要与众不同。要考虑老一套菜单所没有的菜，它们通常都是可以弄到的，而且并不会更贵。用牛肉疏菜麦片浓汤，或浓肉汁菜汤而不用标准的汤或者考虑和苹果馅饼同样美国式的带甜奶油汁或冰淇淋的印第安布丁。
(4)熟菜必须热上，冷菜必须冷上。假使第一道菜是冷的，就带着冰上。正上熟菜的时候，不要打乱。假如节目时间很紧，就在上冷菜时宣布，上熟菜时最好避免干扰。4有关烈酒的一些令人清醒的事实
从管理部门的观点看，计划中有关供应烈酒部分比其它任何部分都要更加小心准备和控制。用简单的计算和列在下面的数字，即可看到严格控制的重要性。
事实上，不可能准确地数清招待会上的饮料消耗数字。宴会承办人、饭店、俱乐部或餐馆的经营可能是诚实的，但是除非你有自己的控制办法，否则开帐单时，你难免感到不愉快的意外。
有经验的招待会管理人员一般认为最好按瓶订购烈酒。这样，核对宴会前发出的瓶数
和宴会后的余数都比较简单。(空瓶应在最后点清时才挪走。)开着的瓶通常按每瓶的十分之
一估计，以确定不应开帐的费用。
一般可取的办法是要求所有的饮料经过计量。酒保为允许“自斟自饮”而自豪的做法会增加烈酒消耗量。很多公司认为购买按照标准配方大量调配的鸡尾酒是可取的，这样承办单位就可以在开会前调配。要备有一两种酒精成分不多的酒。决不要依赖宴会承办人或餐馆主动结束酒吧服务。这是主人的工作。结束酒吧的信号应该是秘密的，这样可以使无礼的宾客不去设法延长宴会。避免可能发生不愉快情况，可以通过指定一位有足够威望的主管人命令酒吧中止而无异议。假如鸡尾酒会在宴会之前，一般认为45分钟到一小时是最大的极限。假如只有鸡尾酒会，一般认为两小时是最合适的和最实际可行的。
为使宾客欣赏招待会，服务和时间的掌握是重要的考虑因素。不能提供合适的服务最容易把招待会变成难题。有经验的鸡尾酒会管理人员为25～100人的招待会安排一名酒吧服务员和1～2名服务员；假如人数在300人以上，就计划雇用3名酒吧服务员和4名或更多的服务员。
5管理人员需要帮助
管理宴会类似组织演出——主管人是负责全部效果、表演、费用和观众舒适的演出人。除非这个人真正有负责设计和指挥复杂集会的经验，否则他将永远不了解工作量和对众多细节的关心程度，而这些都是进行真正成功活动的要求。听其自然不可避免地带来极大的损害。管理这类性质的活动，涉及许许多多细节，没有一个人能单独完成。编列核对清单和分派工作任务是绝对必要的。
活动前的几小时，项目经理必须到现场检查。集会经理可以假定宴会承办人、各委员会和各助理均已完成他们的协议任务，但是讲效率和有经验的管理人愿意和他自己的工作人员仔细检查，以确保每项计划均已完全令人满意地执行。需要特别考虑的一些项目包括：
(1)通风和温度。要记住体温可以使室温升高。室温在开始时可以稍为凉一些，要指定不在台上就座的某人与管理部门联系调节空调。
(2)一般物品装备。检查家具确已按照计划放好，而且适合活动的实际需要。务必做到餐桌之间有充足的地方，以便宾客自由走动，柜面足以放下首席餐桌或供文娱活动之用，接待的地方有适当数量的椅子，出口处不堵塞，以及所有地方都整齐清洁和美丽悦目。
(3)特定的座位安排。仔细检查首席餐桌的安排(双向座位卡是个好办法，以免使听众中那些走近嘉宾的人为难)。假如用客人座位卡，要事先把这些卡片按餐桌号码分开放在不同的信封里，不要依靠服务员分发座位卡。
(4)烈酒的控制。确定酒吧服务的安排能使主人控制烈酒的意图得到实现。再次证实酒吧间领班对终止供酒时间完全理解。
(5)总管。再次确定服务的时间和细节。安排服务员收集就餐券(假如适用的话)，并安排服务员在上甜点和咖啡以后即刻离去(由在场助手催促服务员离去是个好办法)。
(6)节目。征求各发言人的意见并协调各表演节目的人，使他们都有机会熟悉环境和安排，因为小的调整可能是必要的。如果你计划安排跳舞或伴奏音乐，就指定一名工作人员监督乐队。
(7)安排宴会后的结束工作。招待会后的烈酒盘存；贮存或归还视听设备、专用陈列品或装饰品；向服务工作人员致酬；证实招待会和宴会出席人数，以供开帐单之用；以及其它细节。下列核对细则可以协助你制定你自己的计划表。
6宴会和招待会的核对细则
对人员配备的要求：
(1)项目经理。负责计划、组织、推动和全面指导及协调工作；负责监督项目全部人员的活动，器材和设施，批准全部开销和签订的协议。
(2)设施主持人。受项目经理委派，负责物品和服务的安排，包括与宴会承办人或场地管理部门磋商、联络和协调，监督集会场所的准备和食物与饮料的供应，以及订购、运输、安置、保管和处置所有与活动有关的特殊器材和供应品。
(3)公共关系指导人。受项目经理委派，负责计划、组织和指导宣传活动；与新闻媒介保持联系；可以协助项目的开发和登记。
第一阶段(尽量提前)：
①决定集会的基本目的和主题。
②确定时间和日期。
③完成项目工作人员的指派。
④编列暂定的邀请名单，估计出席人数。
⑤制定初步预算(包括如需付给出席者报酬的经费在内)。
⑥招标承办场地和宴会。
⑦选定场地和宴会承办人并签订合同。
⑧向签订合同者提供详尽说明、会场平面图和座位计划、菜单和服务要求等。
⑨设计详细的议程或规划。
10 约请发言人、表演娱乐节目的人、致词的人，以及其他执事人员。
11设计节目预告材料和发布消息日程。
12安排预定办法，包括确定、截限和取消日期。
13向大人物和特邀来宾发送邀请信。
第二阶段(宴会前几个月)：
①订购一些特殊物品如晚会纪念品、餐桌装饰品、能起说明作用的陈列品、纪念品或奖品。
②预定额外的视听设备。
③与场地管理部门考察新的事态发展、变动或添置。
④增加工作人员，指定专人办理登记、监督烈酒控制、陪伴发言人或特邀来宾。
⑤汇集资料和订购复制品(印刷的节目单、菜单、座位表和委员会名单。)
⑥再次确定与项目有关的人的协议(会议的时间和地点，登台露面的确切时间、报酬，以及其它细节)。
⑦安排出现意外情况时的代替节目。
第三阶段(在活动开始前的时刻，如有可能，在前一天)：
①确定所有接受特殊任务的人和那些在项目中出面的人的地位和理解力。
②通知宴会承办人和场地经理最后的登记表并检查各项要求说明。
③检查房间布置，使之符合计划的要求(确保适合实际需要，餐桌之间有足够的地方使宾客自由走动，柜面足以放下首席餐桌或供娱乐节目之用)。
④检查出口，不使堵塞，并做到整个场地整洁。⑤落实特殊装饰已按计划装置。
⑥视听设备就位后，要试验其工作情况(回响不会太大，扩音系统适当，放映机焦距准确)。
⑦仔细检查首席餐桌的安排及座位卡的位置。
⑧落实酒吧的服务安排使主人的烈酒控制措施得以实现，再次与酒吧领班确定酒吧结束时间。
⑨与总管再次确定供应时间及细节(安排收集就餐券以及上完甜点和咖啡之后服务员立即离去。)
10使发言人及表演娱乐节目的人员熟悉环境，因为为了最大限度的舒适，可能有必要做小的调整。
第四阶段(紧跟着宾客离开之后)：
①活动后立刻盘存烈酒。
②与管理部门确定出席人数以供开帐单之用。
③贮存或归还特殊的陈列品、装饰品和设备。
④向有关服务人员致酬。
⑤视察场地有无需要招领的失物。⑥把场所移交场地经理的代表。
第五阶段(一周之内)：
①与项目工作人员协调处理全部未了事项。
②确定所有材料和设备均已归还其原来部门。
③核实活动的全部费用。
④支付帐单，结清帐目。
⑤向有关各方寄送正式的感谢信。
⑥向授权机构报告出席人数和活动经过。
7对发言人的照料和接待。
知名人士和权威人士会增加对会议的事前兴趣和吸引更多的出席者。但是，不幸的是著名人士并非总是擅长演讲的。一旦你选定发言人，如果遵循下列预防措施，就可以收到与发言人关系较好和使会议开得更好的效果。
(1)邀请函要具体。向发言人提供出席人员的详细情况及会议的目的。发言人需要知道以下项目：
①会议的日期、时间和地点。
②主办单位的名称、背景和目的。
③他发表讲话的那次会议的目的和性质。
④指定的具体讲题和规定的时间。
⑤听众人数和特点。
⑥全部日程的概要，包括其他讲题和发言人。
(2)明确说明单位对酬金及开支的政策。
(3)考虑发言人的个人需要——务必做到预定旅馆房间和当地交通安排是适当的，发言人不会在宴会和招待会上受怠慢或无人接待，并且在讲话前有休息时间和准备时间。
(4)计划应付意外情况，如提供在发生紧急情况时联络人的姓名、地址和电话号码。
(5)在会议前几天就用电话与发言来宾再次确定和澄清最后的细节。
(6)恪守各项安排；未经发言人同意，决不要安排额外的讲话，也不要在他发言之前安排另外的冗长讲话。
(7)会后立即发出感谢信，并支付开支和酬金。切勿使发言人处于不得不向你单位索取商定的酬金的境地。
第二章 哈佛经理会议要点
会议发言要点
既然会议是一种面对面的沟通，因此主席必须掌握面对面沟通的技巧——陈述技巧、发问技巧、倾听技巧与答复技巧。
主席是会议成败所系的灵魂人物，因此他必须善作陈述。主席的陈述必须发挥三种效果：第一、唤起听众的注意，并为听众创造听取信息的欲望；第二、令听众确切地了解所传达的信息；第三、说服听众，并促使听众立刻采取某些行动。想获取这三种效果确实不是一件容易的事，但并非不可能。假如主席在陈述之前能够做好充分的准备，在陈述过程中能够刻意地讲求陈述技巧、视听器材的使用技巧、以及物品的展示技巧，则这三种效果大概不难获得。
陈述前的准备工作
主席在陈述前必须做妥准备工作。至于准备时间长短，则视主席陈述经验的多寡，以及主席对陈述的主题的了解程度而定。一般说来，主席在陈述之前至少必须做好下列各项准备工作：
(1)了解听众。主席应设法了解听众对陈述的主题到底有多大的兴趣、对陈述的主题拥有多少知识以及对陈述的主题抱什么态度。
(2)熟悉陈述的主题。主席对陈述的主题应具一定的深度与广度的认识。唯有这样，他才能答复听众的疑问，也唯有这样，听众才会感到他言之有理。
(3)设定希望实现的具体目标。主席应先确定，他到底希望听众从他的陈述中得到什么样的观念、对于所得到的观念产生什么样的看法以及把所得到的观念充作什么样的作用。
(4)将有助于实现上述具体目标的各种信息罗列出来。这些信息包括一般性的消息、研究的成果、理论、案例、个人经验、别人的观念等。
(5)根据所能运用的陈述时间，从已经罗列出来的各种信息中选择最重要者与最切题者。
(6)考虑使用适当的视听器材。切记：当人们听到某些事情的时候，也能同时看到这些事情，则他们对这些事情的理解程度将大为提高。
(7)准备一份陈述的纲要，以供陈述时使用。该份纲要可划分为引言、本体与结语等三部分。“引言”部分旨在吸引听众注意，并且清楚地将陈述目的沟通给他们。例如在会议刚开始时，主席把会议的目标、进行的方式，以及他对与会者的期望，简明扼要地作说明，即是一种良好的引言。“本体”部分旨在将陈述的内容按逻辑程序进行阐释或剖析。在此所谓罗辑程序，是指方便听众掌握信息的程序，例如由简而繁、由已知到未知、由过去到现在、由少数到多数等陈述内容摘要，并且指出由该陈述所获得的启示。据说某位善于陈述的布道家，曾经透露他的陈述要诀：“先告诉他们你即将告诉他们的是什么；接着便告诉他们；最后再告诉他们你先前所告诉他们的是什么。”(Tell them what you are going to tell them,a
nd tell them what you told them·)这种陈述方式颇值得我们参考采用。
(8)备妥各种视听器材，包括挂图、投影片、录音带、幻灯片、影片、讲议等。
(9)用录音机及录像机作陈述演练，或是在一、两位假想听众面前进行陈述演练。
陈述技巧
陈述成败，主要取决于陈述者本人是否拥有自信心与热忱。周全的准备与丰富的陈述经验，可为陈述者带来高度的自信心。基于此，陈述者应尽量把握陈述的机会，以便培植这一方面的自信心。至于热忱有无，则除了受陈述者本人天生资质所决定外，仍然要看陈述者对陈述的信息是否具有高度评价而定。倘若陈述者认为他所陈述的信息不但是正确的，而且值得听众听取，则他的热忱将油然而生。基于此，为令自己对陈述产生热忱，陈述者应慎选自认有益于听众的信息，作为陈述的内容。除了自信心与热耽，陈述者仍须讲求下列九种技巧：
(1)要与听众保持视线接触。这即是说，陈述者应尽量减少念读文稿。
(2)灵活运用“停顿”技巧，以便令听众得以深思及判断所听到的信息，并作出反应。
(3)尽量使用听众有切身经验的与听众所易于体会的实例或轶事。
(4)适当地改变音量、音调、或语气。这样做不但有助于消除听众的沉闷感觉，而且仍可令陈述本身显得更加生动。
(5)善用幽默性话语。有些人善于运用既诙谐又不失庄重的话语；这些人在陈述时可尽量发挥这方面的所长。欠缺这方面才华的人，则不必勉强自己。值得注意的是，幽默性话语并不等于轻佻的话语或是浅薄的话语。轻佻的与浅薄的话语应绝对避免。
(6)要克制足以令听众分心的各种举止。这是一项很难界定的个人行为特征。有些人一边在陈述，一边在听众面前随意走动并挥舞双手，他们不但不会令听众分心，反而足以唤起听众注意并维持其兴趣；但另一些人在陈述时只要稍微走动，听众即无法集中精神听讲。有些人在陈述时手中不停地玩弄物品，听众并不以为然；但另一些人的类似动作，却足以引起听众的不快。回避足以令听众分心的举止的最佳方法，便是向听众探寻实情，并设法改正。其次，便是设法令自己的陈述变得极度精彩有趣，以便令听众因全神贯注聆听，而意识不到自己的举止。
(7)注意措辞，并述说符合听众的程度与听众要求的层次的语言。
(8)以投影片、幻灯片、挂图，或派发讲义充当讲稿。切忌一边陈述，一边翻阅讲稿，因为这样做不但浪费时间，而且很容易令听众丧失兴趣与耐性。
(9)设法凭发问令听众介入，避免从头到尾都唱独脚戏。
视听器材的配合作用
当人们听到某些事情的时候，也能同时看到这些事情，则他们对这些事情的理解程度将大为提高。基于此，陈述者——特别是口才不佳的陈述者，在陈述的时候，应尽量多利用视听器材。在芸芸众多的视听器材当中，最被普遍使用以及效果最好的恐怕是投影机。现将使用投影机的要领简介如下：
(1)使用投影机时应该站立。站立不仅便于操作，而且可令陈述者掌握全局而不致沦为投影机的配角。
(2)使用投影机时不应熄灭全部灯光，因为一旦熄灭全部灯光，则身为主角的陈述者将从听众的视野内消失，并使投影机成为听众注视的焦点。
(3)可当场在空白的投影片上书写或绘制简单的文字或图形，复杂的则应事先备妥。当场书写或绘制，不仅可以令听众产生真实感及亲切感，而且仍可进一步吸引听众的注意力；事先备妥投影片虽无上述好处，但却可节省时间。
(4)投影片不必讲求完美，但至少应整齐清楚。
(5)每张投影片原则上应引入一种观念，以令听众对该观念产生完整的印象。
物品的展示技巧、
在陈述过程中，主席常有机会展示物品，因此他需要讲求展示物品的技巧。现将有关技巧简介如下：
(1)公开地将物品带进会场，不要遮遮掩掩，也不要将它藏在身上或是其它隐蔽处，而应置之于会议桌上，以便引发与会者注意与好奇心，并且方便主席在适当的时候从事展示与讲解。
(2)在展示与讲解物品之前，切莫玩弄它，以免引起与会者焦灼感。
(3)展示物品之际，应令与会者都看清楚。主席最好是将它置于与会者视线接触到的范围内。倘若有少数与会者因座位角度关系以致视野不佳，主席应主动调整自己的位置，以便令这些与会者也能看清楚该物品。
(4)展示物品之际，主席应小心翼翼地将它当作贵重的物品看待。这不但可强调主席对展示中的物品的重视，也可令与会者重视该物品。
(5)在讲解物品时，主席切莫将它交给与会者轮流观察或触摸，因为主席一旦把物品交出，则正在观察或触摸的与会者，将无法留意到主席的讲解，尚未轮到观察或触摸的与会者，也因焦急地等待物品的传递，而无心聆听主席的讲解。
(6)如展示物品时需要对它进行操作，则主席应事先将操作方法演练纯熟。倘若主席显示不知如何操作，则与会者不但会降低对展示品的评价，而且也会降低对主席的评价。
会议倾听要点
曾经有人说：“造物者之所以赐给我们两只耳朵与一张嘴巴，恐怕是希望我们多听少说。”但遗憾的是，绝大多数人却反其道而行!
在会议中，倾听是主席与与会者双方都必须培养的技巧。尤其就主席来说，倾听更是一种绝对不可或缺的修养。不过，有很多会议主持人却未能了解倾听的真义，他们之中甚至还有不少人以为不说话便是倾听。这是一种严重的错误!倾听是一种极富警觉性与极费心思的历程。在面对面沟通的场合里，倾听不仅是指一般所熟悉的“耳到”，即运用听觉器官去接收信息，它仍包括“眼到”、“心到”与“脑到”。现扼要阐述如下：
(1)眼到。即观察沟通对手的脸部表情、眼情、手势、体态与穿着等，以判断他的口头语言的真正涵意。
(2)心到。即以换位思考的态度站在沟通对手的立场与角度，去体会他的处境与感受。
(3)脑到。即运用大脑去分析沟通对手的动机，以便了解他的口头语言是否话中有话、弦外有音。
除非会议主持人能够同时做到耳到、眼到、心到与脑到，否则在会议中，他将无法获致良好的倾听效果，换言之，他将处于某一个程度的“听而不闻”的状态。
下面列举了在会议过程中，一般人最容易犯上的十五种倾听的毛病。前八种毛病足以令自己无法有效地听取他人的信息，后七种毛病则足以令他人无法有效地听取自己的信息。希望会议主持人能将这些毛病当作诫律。
1毛病之一：作白日梦
(1)耳虽到，却听而不闻；眼虽到，却视而不见；心虽到，却荡漾于九霄云外；脑虽到，却神不守舍!
(2)若想作白日梦，为什么不选择会议室以外的场合!?
2毛病之二：只听取话语中所传达的事实
(1)事实有可能被误解；事实有可能被曲解；事实有可能被隐瞒；事实有可能被夸张!
(2)真正重要的并不是话语中所传达的事实，而是话语所涵蕴的观念或用意!
3毛病之三：萎靡不振
(1)精神涣散等于心智的局部瘫痪。处于这种状态的人，自然注意力不集中。
(2)振作精神是倾听的第一步!
4毛病之四：拒绝听取某人或某种主题话语
(1)你能根据说话者外表、教育程度、人缘、财富等因素而判定他的话不值得你听吗?
(2)你是否认为难以理解的话或引不起兴趣的话都不值得你听?
(3)只有无知的人或是含高度偏见的人，才会对以上两个问题作肯定的答复。
5毛病之五：情绪激动
(1)当一个人情绪激动时，他通常只能听到他所想听的话语，却听不到他所不想听的话语。
(2)先冷静下来再听!
6毛病之六：心不在焉，但却摆出凝神谛听的姿态〖HT5”，5SS〗本来心不在焉已经有碍听的效果，摆出凝神谛听的姿态，将进一步隔绝信息的接收，因为可用以接收信息的心思，已被转用在摆姿态上。
7毛病之七：笔录所听到的一切信息
如果就所听到的话语作重点性或总结性的笔录，则可增进倾听效果；倘若笔录所听到的一切信息，则因无足够时间研判信息的真义，致使倾听效果反而受害。
8毛病之八：未能善用“听话比讲话快”优势
(1)一般人听话的速度大约较讲话的速度快三倍。但遗憾的是他们在听取话语时，常常以多余的时间想别的事情。
(2)既然听话比讲话快，我们应将多余的时间用来对听到的话语作总结，或用来研判讲话者的真正用意。
9毛病之九：含糊不清
有些人在刚开始说话时音量甚大，接着愈说愈低沉，直到听不到声音的地步。这种说话习惯常令听者不知所云。
10毛病之十：开口不能自休
有些人总是以口代耳，他们一开腔即无法停顿。因为他们不把说话机会留给听话者，致使听话者愈听愈感不耐，愈感不耐则愈不想听!
11毛病之十一：说话慢慢吞吞
(1)说话慢吞吞的人常常给人一种矫揉造作的感觉。
(2)一般人通常欠缺耐心去听取速度太慢的话语。
(3)以上两种情况的综合结果：人们多半不愿意听取说话慢吞吞的人的话。
12毛病之十二：神秘兮兮的说话方式
这种说话方式很容易令听话者感到说话者故意夸张或扭曲信息的内涵，致使听话者对说话者本人的关注，超过听话者对说话者所传达的信息的关注。
13毛病之十三：透过鼻孔说话
这种说话方式很容易给人一种苟且、马虎的印象。说话者好像怕伤元气那样未能郑重其事地传达信息，致使听话者贬低对该信息的重视。
14毛病之十四：说话时两眼斜视
说话时正视听话者本是应有的礼貌。倘若说话者两眼斜视，往往会令听话者认定说话者心存不轨，甚至认定说话者并非善类，因此对他所说的话产生排斥感。
15毛病之十五：说话时犹豫不决
有些人说话时吞吞吐吐，好象有许多顾忌，另一些人在提出见解之后，又试图修正自己的见解，这两类说话方式最容易令听话者觉得说话者欠缺自信心，致使听话者对所听到的话语也欠缺信心。
倾听的重要性与要领，在上文中已说过，但是就会议的参与者来说，下面三点值得特别留心：
(1)要随时掌握问题的焦点。在会议过程中，虽然可能枝节丛生，但你应特别留心问题的焦点之所在，以免偏离主题。
(2)要抗拒邻座者的私下交谈。有时你会碰到喜欢私下交谈的邻座，你最好是和颜悦色地向他指出，你对讨论中的主题很感兴趣，并展示凝神谛听的姿态，这将可杜绝他的干扰。当然主席或你的上司想跟你私下交谈，你不应回拒他，因为这是你发挥影响力的途径之一。
(3)不要中途离席——除非你不介意会议的终极结果是什么，否则你不应在会议中离席。在会议中离席，犹如在棋赛中离席而任由对手搬动棋子那样的不智。当你重临会议桌，很可能重要的问题业已定案，或是重要的契机业已消失。有些主管喜欢在会议中离席处理业务，这是一种很坏的习惯，它不仅有失礼仪，而且极易错失良机。
会议答复要点
许多会议主持人都存有一种观念，以为在会议过程中，与会者所提出的问题不仅需要获得答复，而且非获得主席的亲自答复不可。这种观念是错误的。试问：当与会者所提出的是与会议无关的问题，或是足以妨碍会议目标的达成的问题，难道还要获得答复吗?由此可知，主席应针对与会者所提出的问题作判断，以决定它是否应获得答复。
就算与会者所提出的问题是值得答复的，也不一定非由主席亲自答复不可。固然有些问题应由主席亲自答复，有些问题则可由其他与会者答复，甚至可由发问者本人答复。至于在哪些情况下由谁来答复较为恰当，现列表展示如下：
〖JZ〗〖HT5”，5H〗〖ST5”，5HZ〗表1121〓会议答复调查表〖HT5”，5SS〗〖ST5”
，5BZ〗
〖BG(!〗〖BHDFG2，FK7，K32F〗由谁答复?〖〗在〓哪〓些〓情〓况〓下?
〖BHDG10，FK7，K32ZQF〗主〓〓席〖〗·〖ZK(〗直接向主席征求答复的问题，原则上应由
主席亲自答复。〖ZK)〗
·只有主席才能答复的问题，应由主席亲自答复。
·〖ZK(〗因为时间不够，主席想移转到另一议案的讨论时，可由主席亲自答复以节省时间
。〖ZK)〗
〖BHDG10，FK7，K32ZQF〗〖GP〗其 他 与 会 者〖〗·假如其他与会者能够答复时。·
假如其他与会者想表示意见时。·假如时间充裕时。·〖ZK(〗假如主席一时不知如何
答复，或是需要时间去思索答案时。〖ZK)〗
〖BHDG16，FK7，K32ZQF〗〖GP〗发〓问〓者〓本〓人〖〗·〖ZK(〗如果主席意识到发问者
有意见要表达时，可让发问者先答复他自己所发出的问题。(在会议中我们常常发现，有些
具有强烈意见要表达的与会者，往往会先以发问者的低姿态征求主席或其他与会者意见，然
后再表达其意见，以便令自己的意见与别人的意见之间产出强烈的对比，从而增加自己的意
见受重视的程度。)〖ZK)〗
·〖ZK(〗如果主席或其他与会者无法答复，而主席感到发问者或许有他自己的看法时，则
应让发问者本人答复。〖ZK)〗〖BG)F〗〖HT5”，5SS〗
会议发问要点
发问的目的
在会议中，发问的最主要目的是在于启开话匣，以利沟通进行。一旦沟通纲络被启开，主席可借发问来实现下列八种目的：
(1)收集资料。“你可否概要地谈一谈此次你在东南亚考察市场所见所闻?”
(2)透视对话者动机意向。“哪些因素促使你决定放弃此次的晋升机会?”
(3)提供资料。“你晓不晓得公司对所有编制内的员工均提供子女教育津贴?”
(4)鼓励意见参与。“你对构想中的作息时间变动持什么样的看法?”
(5)确定自己对对话者的话语及感受理解程度。“让我总结一下你对这个问题的看法……我这个总结是否与你的看法一致?”
(6)鼓动对话者对某一问题进行思考。“你认为扩大行销网在当前是不是一种明智的举措?”
(7)测定意见是否趋于一致。“这次加工资的幅度与你期待中的幅度的有无差距?”
(8)言归正传。“由于加班费的调整带出了许多有关问题的讨论，不知各位对我先前所提及的加班费调整幅度仍有什么意见?”
问句的型态
了解了发问的多种目的后，主席可运用适当的问句来实现发问的目的。问句的类别虽多，但基本上它们都是由以下两种型态的问句所演化出来的：
(1)封闭式问句。这是指足以在特定领域中带出特定答复(“是”或“否”)的问句，例如“上星期你告假几小时?”、“你是否认为现状非改变不可?”、“你第一次发现这种问题是在
什么时候?”等。封闭式问句可令发问者获得特定的资料或信息，而答复这种问句的人，并
不需要太多的思索功夫即能给予答复。但是这种问句有时会蕴含相当程度的威胁性，例如“
你昨天迟到早退了没有?”。
(2)开放式问句。这是指在广泛领域内带出广泛答复的问句。这一类问句通常均无法以“是”或“否”等简单的措辞作为答复，例如“你对自己当前的工作表现有什么看法?”“假如我们决定这么做，你认为会产生什么后果?”“你对于下个月的生产目标有什么意见?”等。
开放式问句因为不限定答复范畴，故可令对话者畅所欲言，同时发问者亦可从而熟悉对话者
的立场与感受。
封闭式问句与开放式问句，通常均可进一步演化为以下诸种型态问句：
(3)澄清式问句。这是针对对话者的语句重新措辞，以令其证实或补充原先的答复的一种问句，例如：你刚刚说你在自己的单位内可以独当一面，这是不是说你的上司能放手让你去主持自己的部门?”澄清式问句不但足以确保对话双方能在述说“同一语言”的基础上进行沟通，而且这是针对对话者话语从事回答的一种理想方式。
(4)探索式问句。这是针对对话者的答复，要求引伸或举例说明的一种问句。例如“我想我已了解你的困难所在，你可否告诉我一两个具体的实例?”“我担心我并不完全领会你的意思，你能否对刚刚提及的那些观点再做深一层的解释?”探索式问句不但可用以发掘较充分的信息，而且可用以显示发问者对对话者的信息重视。
(5)含第三者意见问句。这是凭着第三者的意见以影响对话者意见的一种问句。如“李四认为股长的意见值得支持，不知你对股长的意见有什么看法?”。含第三者意见的问句中的第三者，如果是对话者所熟悉而且也是他所尊重的人，则该问句对对话者将产生很大影响力；
反之，如该问句中第三者非对话者所熟悉或非其所尊重者，则该问句可能引起对话者反感。
(6)强迫选择式问句。这是以己意加诸对话者，并令对话者在窄小范围内从事选择的问句。例如“你希望下星期一还是下星期二再为我作同类的服务?”照理，在提出这一问之前，发问者应先取得对话者在下星期作同类服务承诺。这一类问句最足以显示发问者傲横跋扈态度。
(7)多种式问句。这是含多种主题的问句。例如“你可否把约翰与史密斯的家庭背景、个人嗜好、过去与现在的工作表现说明一下?”这一类问句因含过多主题，而时时令对话者难以周全地把握。许多富于沟通技能的人都认为，一个问句最好只含一个主题，但最多不超出两个主题，才能令对话者作有效的掌握。
(8)对答案具有暗示性问句。这是指在问句本身即已强烈暗示预期的答案的问句。例如“有修养的人都不会当面顶撞上司，你说对不对?”“有同情心的人都会捐款救助彼得家，你会反对这种善举吗?”。这一类问句几乎让对话者毫无选择余地地按发问者所设计答案作为答
复。
□ 发问时应注意的事项
(1)主席在发问之前最好先拟定发问的腹稿。事先确定发问的范畴与发问的主要内容，将有助于发问效率与发问效能的发挥。
(2)多用“开放式问句”、“澄清式问句”、“探索式问句”；慎用“封闭式问句”、“含
第三者意见的问句”；避免使用“引导式问句”、“强迫选择式问句”与“多种式问句”。
(3)注意发问的时机。主席应注意对话者的心境，在他适宜答复问题的时候才发问。
(4)按平常对话的速度发问。太急速的发问容易令对话者认为主席不耐烦，或保持审问态度；太缓慢的发问容易令对话者感到沉闷无聊。
(5)主席应尽量使用不指名答复的问题。即所谓的“凌空式问题”。因为这种问题等于向全体与会者发问，可使全体与会者皆参与问题的讨论。
(6)必要的时候，主席可以使用指名答复的问题。即所谓的“瞄准式问题”，向特定的与会者发问。这种问题的潜在缺点是：不被指名答复的与会者，可能因抱事不关己的态度而不参与问题的讨论。主席使用这种问题时，应先叫发问对象的姓名，然后再予发问。先叫发问对象的姓名，等于给他一个预告，使他全神贯注听取主席的发问，以便作出有效的答复。主席切忌先发问，然后再指名答复，因为万一被指名答复者记不清楚主席的问题，他将无从答复，这不但会造成场面难堪，而且主席又须花费时间重新发问。
(7)主席提出敏感性的问题时，应附带说明发问的理由。只要主席有适当的理由，敏感性问题的提出，就不会被视为一种忌讳。
(8)所有的问题都必须环绕一个中心主题。
(9)主席应尽量由广泛的问题，再移向特定的问题。这样做将有助于节省沟通的时间，因为与会者在答复广泛的问题之际，可能已提供了某些特定问题的答案。
(10)主席应尽量根据与会者对前一个问题的答复构造问句。这样做有两个好处：①可令与会者按同一思路提供答复；②可令与会者确切了解，他的答复已被主席所听取，这无形中对他是一种鼓励。
(11)主席发问之后，应给予答复者足够的时间答复。主席发问之后，答复者通常要历经四个阶段，才能对主席的问题进行答复：第一、设法先搞清楚问题的内涵；第二、思索问题的答案；第三、对答案给予适当的措辞；第四、考虑主席或其他与会者对该答案所可能产生的反应与评价，因为答复者向来都担心自己的答复是否会贻笑大方或无意中得罪人。这四个阶段的构思可能会花相当长的时间——譬如说十秒钟或更长——此时主席不应因担心会议出现“冷场”，而以话语打断答复者的思维。为了填补发问与答复之间的时间空档，主席可在这段时间内将发出的问题扼要地写在黑板上或白报纸上。这样做，一来可进一步澄清问题的内涵，二来可令答复者从容构思答案。
(12)主席对答复者的答复应表示竭诚的欢迎。主要可透过身体语言(例如：领首、微笑)或口头语言(例如：嗯!是的!)表示欢迎。可将答复者答复的重点扼要地写在黑板或白报纸上，表示欢迎。
会议结束要点
在所有的议案讨论完毕时，或是在预定的会议终止时间来临时，主席应适时地结束会议。主席在结束会议的时候最忌讳的是采取这一类方式：“时间差不多了，如果诸位再没有其它问题，我们就此打住。……好!散会。”以这类方式结束会议含有两种缺陷：
(1)倘若与会者临时再提出问题，则可能会耽搁时间而使会议无法按原定的时间结束。
(2)主席的说词给人的印象只是：他已机械式地完成了一件份内的事，而这件事对他来说好象并不重要。与会者因为有了这个印象，所以他们在离开会场之际，并不觉得这场会议有什么收获。
为了避免以上两种缺陷，主席应该在结束会议之前的几分钟，为整场会议作总结。在任何一场会议里，令与会者印象最深刻的，便是会议结束前几分钟所听到的话语。因此，主席应该善用这几分钟。主席的总结最好能够涵盖下列四项：
(1)复述这次会议的目标。
(2)总结这次会议所取得的成果。
(3)多谢与会者参与(或在适当场合下，感谢他们的贡献或关注)。
(4)必要的时候，宣布下一次会议的目标、时间及地点。
在上列总结性的陈述之后，与会者在离开会场之际，才会真正领受到成就感或贡献感。
会议结束后，主席的工作仍未结束。主席仍有四件事要办：
(1)评估刚刚结束的会议，以作为改进未来会议的参考。主席在每一次会议结束后，都应该花几分钟时间，针对会议是否具实效而作自我评估。但是为了避免受主观意识所蒙蔽，主席可以偶而在会议结束后以不记名式的问卷，让与会者评估会议的成败；甚至主席也可以偶而邀请观察员列席，以便对会议的成果作评估。尽管主席本人、与会者及观察员三方面的单独评估可能均含某一程度偏见，但三方面的综合评估则颇为中肯。因此，我们希望经常有机会充当会议主席的人，找个机会为自己所主持的会议作上述三方面的综合评估。
(2)责成有关人员整理会议记录。会议记录至少能够发挥三种功能：①充作征信工具；②充作会议中决议事项追踪依据；③充作组织内部沟通信息的文件。为了令会议记录能充分地发挥上述的功能，他应该在会议结束后24小时之内——或至迟到48小时之内，整理妥善并送有关人员。会议记录如能在这样的时限内送出，将可产生三种好处：①假如会议记录在内容上有商榷余地，则可即时改正，因为与会者在这个时候对会议经过仍然记忆犹新。②会议中如有后续的工作有待与会者办理，则会议记录可以发挥提醒及跟催作用。③既然会议记录能够在一两天之内送达有关人员手中，主席可以借此让只需要知道会议结果的那些人免于参加会议。
(3)主席应适时追踪会议中决议事项的执行状况，以免“决而不行、行而无效”。
(4)主席应该适时解散已完成任务的委员会或工作小组，以免它们无中生有地找理由开会。
第三章哈佛经理会议准备
会务准备
主席应如何控制会议以增进其实效?谈到控制，管理学界有这么一句脍灸人口的名言，可供作参考：最好的控制便是避免丧失控制!为了避免对召开的会议丧失控制，主席应在开会之前做妥准备工作。就一般性的会议而言，开会之前的准备工作至少包括下列八项：
(1)会议目标的设定；
(2)与会者的选择；
(3)会议时间的选择；
(4)会议地点的选择；
(5)会议场地的布置；
(6)议程的指定；
(7)会议通知的派发；
(8)开会前的最后审查。
